海爾集團(Haier)，前身為青島電冰箱總廠，創立於一九八四年。當年青島電冰箱虧損連連，為了使工廠能生存下去，同年二月，青島市政府決定引進國外電冰箱生產技術，讓工廠發展起來，便與德國利渤海爾電冰箱企業，簽定七年的合作協定，但連換三位廠長經營都無起色。十二月二十六日，決定派遣張瑞敏為青島電冰箱總廠廠長。張瑞敏臨危受命，接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長一職。面對破舊的廠房，連一扇完整的玻璃窗都沒有，張瑞敏該如何呢？

當時，工廠的環境很差，沒有衛生間，工人普遍隨地大小便。張瑞敏便訂立〈管理十三條〉規定，這包括「不准偷車間的東西」、「不准隨地大小便」等內容。規定公佈後，許多人不相信會兌現；以前只是一道文，但現在不一樣了。言必行，行必果。許多時候，早上抓到了，中午就處理；此時雖然沒有立即的績效，但員工間建立起信心，相信工廠會好轉起來。

工廠的生存僅靠十三條是不行的，管理者更要確立發展戰略目標。一九八五年派員到德國受訓，學員寫下一頁頁的培訓筆記，期望帶回廠後能提升產能。當年一位客戶，給張廠長寫了一封產品質量的投訴信，經查倉庫裡還有七十六台不合格的冰箱。這該怎麼處理？當時，大家普遍缺乏質量管理觀念，認為產品產生缺陷是正常的；因此，有人提出將之作為內部福利品，削價出售給員工。但張瑞敏決定將不合格的冰箱全砸了。他認為：「今天不砸了，明天就會有七百六十台，後天就有七千六百台。砸冰箱就是砸掉不合格的思想，不合格的冰箱就是廢品。」要讓員工深刻理解這個觀點。此後工廠效能，煥然一新。

一九八四年接手時，全年虧空一百四十七萬元；一九八五年，反而淨餘一百多萬元。一九八八年，獲得國家第一塊優質產品金牌獎。當張廠長前往領獎時，員工們都等著他回來開慶功會。然而，張瑞敏回廠後，不但沒有開慶功會，反倒開起劣質工作展覽會，他引導惕勵員工「在成績前不自滿，挑戰更高目標，自我革新，再贏一次。」

海爾隨後進行市場分工。一九八九年，全國電冰箱普遍降價一至二成，海爾生產的冰箱反而漲價一成，且得到用戶的肯定。一九九一年，海爾率先提出「走多元化道路」，引起市場上的關注。當時的企業只生產一項產品，作為獨生子，以便佔有此項產品更大的市場。當年十一月十四日，張瑞敏先與青島空調器及電冰櫃總廠成立海爾集團，接著收併了國內十八家虧損企業，引入海爾文化，全部轉虧為盈。在客戶需求下，產品由冰箱、空調、冷櫃、洗衣機、信息家電等一路擴充發展；至一九九八年，已成為全國家電最大品牌。

張瑞敏根據加入世界貿易組織的形式，研判中國市場將很快融入全球市場。一九九八年四月三十日，海爾在美國建廠，啟動全球化發展和品牌戰略。有人認為這樣太冒險，張瑞敏說：「走出去有風險，不走出去風險更大。」二０一七年，世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發佈，海爾大型家用電器二０一六年品牌零售量，連續第八年蟬聯全球第一。

二０一二年海爾進入第五個發展戰略—網絡化戰略階段。互聯網時代的特點是—「去中心化、去中介化」，故而提出「人單合一模式」。人是指員工，單是指客戶，此轉型目標為「人人是創客」。自主性以人為目標，讓自己成為自己的總裁。員工人人都可以成為創客，由單純的製造者，成為創造、創客價值的平台。在這平台上，員工不再是執行者，而是創業者。

海爾的創業平台，以「誠信為原則」，員工開始從總裁的角度來看問題，主動發掘客戶，了解用戶的需求，以一級資源一起到平台上，為用戶創造價值，進而在海爾的創業平台上共贏共享。這即是張瑞敏管理思維的突破，先將傳統管理模式桎梏打破，建立「人單合一雙贏模式」，再而升級為「人單合一二點零—共創共贏生態圈模式」。此共贏模式是—「人」從員工升級為攸關各方，「單」從用戶價值升級到用戶資源，「雙贏」升級為「共贏」，最終目的是實現共創共贏生態圈的多方共贏增值。因此，互聯網時代的海爾，已從傳統製造家電產品的企業，轉型為全面向全社會孵化創客的平台，並顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，成為互聯網企業，打造以社群經濟為中心，以用戶價值交互為基礎、以誠信為核心競爭力的「後電商時代」共創共贏生態圈，成為物聯網時代的引領者。

榕樹的氣根，可以廣被成林。產業根植於用戶，獨木亦可成林。雞蛋，從內打破是新生，由外打破是拋棄。沙灘上的腳印，只是海爾的成功；昨日在浪尖上，今天就被打沒了；沒有成功的企業，只有時代的企業。創業永遠創新，這就海爾的基因。